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杨元庆联想吃了不专注的亏短期业绩差不要紧_[#第一枪]

发布时间:2021-06-07 17:47:30 阅读: 来源:保温钉厂家

原标题:杨元庆:联想吃了“不专注”的亏 短期业绩差不要紧

杨元庆喝了两杯啤酒,停了一会儿,又倒满一杯。从游轮三层甲板望去,两岸大厦的光影流进黄浦江面,盛夏的夜风包裹着缓缓滑行的船。

“五年之后,联想会成为一家怎样的公司?”我问他。

他略迟疑了一下:“这是考我前后说的是不是一样呢。”

他认为在2017年7月20日的联想全球创新科技大会上,已经回答过这个问题,即联想会赌上身家性命去押注AI,通过“设备+云”与“基础设施+云”模式赋能产业和行业。

“总之啊,我们肯定是在智能范围内,不是智能的东西我不干。所谓智能,应该有计算模组、存储模组、网络模组等,我们能够连接、协同各个部分,未来的智能,一定是终端与云端相结合。”

当日上午的大会不仅是新产品发布,更像是联想展示其技术肌肉,以及对技术趋势的判断。它曾被批评为对研发不够重视,近年来加大了在此方面投入,据说每年在研发上将至少投入十五亿美元,这个数字虽然仍比不上华为,但在中国企业中也相当可观。

这是一场起承转合处精心设计的活动。现场展示了一款智能音箱SmartCast+,不但能像亚马逊的Echo一样用语音交互,还具备投影、物体识别、图像反馈等功能。演示的小朋友在京东上购买了一个玩具熊,然后门铃一响,“快递员”刘强东抱着熊上场了。

刘强东抱着玩具熊上场

刘强东从欧洲飞了27个小时赶到会场,当然不是仅为了送一只熊。杨元庆与他共同启动了联想京东大数据战略合作,双方将打造AI大数据平台,主要基于数据融合、挖掘、分析以及消费者洞察、市场需求预测等领域。硬件厂商如果要参与人工智能的盛宴,少不了大数据支撑,而它们自身数据量还远远不够,依然需要与拥有海量数据的不同互联网公司对接。

联想集团首席技术官、人工智能专家芮勇是大会主角之一,他个头不高,天庭宽阔,一团精气神。芮曾在微软亚洲研究院担任常务副院长,负责微软人工智能研究院工程小组,他也是美国电气和电子工程师协会(IEEE)、国际模式识别协会(IAPR)和国际光学工程学会(SPIE)会士,美国计算机协会(ACM)杰出科学家。

杨元庆(右)与芮勇

“如果将AI比作一辆汽车,算法是汽车的引擎,大数据是汽车的燃料,也就是汽油,计算力就是汽车的轮子,承载AI汽车前进方向。”芮勇比喻,他认为联想同时具备这三大要素,并形成了一个闭环。

2017年,移动互联网与智能手机最初的红利已接近天花板,科技公司之间“直道高速竞争”接近尾声,这一转折期可能需要3-5年,而此期间如何布局,将决定一家大公司的命运——科技大爆炸背景下,“大而不倒”根本不存在,崛起与衰落都会加速。

自2012年开始,资本市场对人工智能创业公司投资剧增。2015年以来,数家平台型企业都开始强调人工智能,有趣的是,除了百度这样本来就以技术见长的公司外,多家过去竞争力主要在地推或物流的公司亦频频发声。

杨元庆与刘强东

刘强东就反复强调人工智能正在驱动“第四次零售革命”,认为京东用传统技术与传统方法,已经把运营的成本和效率几乎做到了极致,或者说遇到瓶颈,下一步,京东必须依靠人工智能提升运营。姚劲波也认为,58很早就开始研究人工智能领域,部署团队,互联网本身作为一个技术和服务业的结合,58将从一个线下为主的公司成为一个越来越纯粹的线上科技公司。

联想全球创新科技大会筹备同期,《新一代人工智能发展规划》问世,指出经过60多年演进,人工智能呈现出深度学习、跨界融合、人机协同、群智开放、自主操控等新特征。中国确立的目标是要成为“世界主要创新中心”,要求到2020年人工智能总体技术和应用与世界先进水平同步,核心产业规模超过1500亿。

实际上,人工智能只是产业核心驱动力之一。新一代增长红利来自人工智能、物联网、云计算、大数据、基因工程、能源革命、材料科学、VR与AR等技术集群所形成的合力,因此,当一家公司强调自己将在某一方面发力时,通常背后也有技术集群的概念。如联想这次所展示的产品,都具备这一特征。

科技领域每一家公司都想在这场宏大叙事中找到自己的位置,将身家性命押宝于此的并非联想一家,关键在于,联想有什么筹码。

在邮轮二层产品体验区,杨元庆建议我试一下柔性设备Cplus和Folio。

联想智能可弯曲手机Cplus

这是两款可弯可折的智能设备,前者扳直的时候是一款4.35英寸的安卓智能手机,掰弯之后变成手环,后者可以在平板电脑和手机之间进行形态变换。

柔性屏幕如何与机身贴合,而且还要在变形的过程中保持稳定,非常具有挑战性,因为智能设备的屏幕由很多层组成,传统平板手机只要将这些层粘好即可,但在柔性设备中,多次弯折之后屏幕各层之间就会开裂,联想称自己是全球唯一研发出解决方案的公司。

这些产品尚未真正投向市场,它们都是杨元庆“三波战略”中的一部分,第一波是个人电脑业务,第二波是移动业务和数据中心业务,第三波则是新型的智能设备和“设备+云”的培育型业务。

第三波自然是重点,但难点在前两拨。个人电脑的位置要守住,移动业务和数据中心业务要成为可盈利的增长引擎,才能向第三波持续输血。

在2017财年中,联想集团移动业务营收同比下跌10%至77.07亿美元。中国市场之外的营收下滑5.4%,税前利润率下滑1.9%,数据中心集团(包括服务器、存储、软件和服务)营收下滑10.6%至41亿美元。

联想移动业务在拉美、欧美、中东、东南亚等海外市场均有不错表现,反而在中国本土市场表现乏力。但是,不管这个市场多么残酷,搅局者有多么“不守规矩”,要想完成第二波,都不能对其视若不见。

杨元庆认为短期业绩不代表什么,对于转型执行要足够坚决,不能一撞南墙就回头。

他坦承,之前联想吃了不专注的亏。同样一个销售团队,既负责数据中心,又负责个人电脑业务,又负责移动终端。“这样是不对的”。

现场观众跟教练一起做运动

2016年3月,联想集团宣布对组织架构进行重大调整,涉及云服务业务、PC业务、企业级业务、移动业务四大业务集团。调整后重新组合为联想创投集团(LCIG)、移动业务集团(MBG)、个人电脑与智能设备集团(PC&SD)及数据中心业务集团(DCG),这是其2000年以来的第8次重组。

到2017年5月16日,杨元庆宣布联想中国区将重组为个人电脑及智能设备集团(PCSD)和数据中心业务集团(DCG)。之前离开的刘军回归联想,领导中国平台及中国区PCSD业务。童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁,负责DCG中国的端到端业务,以及全球超大规模数据业务中心。

最近几次架构调整,体现了杨所说的“专注”:不同板块在各自的服务领域内负责销售与客户体验。

2014年,联想以23亿美元并购了IBM x86服务器业务,当时有个基本假设,即服务器业务能够与个人电脑业务协同,所有价值链都一样。后来才发现其中的逻辑错误,至少在市场销售上完全不一样,重叠的部分很少,大部分都是独立的。

例如销售服务器,是和公司CIO打交道,只需要盯着几个系统集成项目的大客户就行了,而PC销售是要和公司的采购打交道。客服系统也不一样,服务器一旦发生问题需要24小时响应,PC不一定需要这样急。

“专注”还体现在联想移动品牌聚焦。过去其机海战术杂而不强,有诸多系列产品和品牌,包括A、P、K、S四大系列及乐檬、ZUK等,但在2017年,Moto将成为联想手机产品唯一品牌。

杨元庆对这种基于专注的调整,颇有成就感。“组织架构调整还是很难的。我们发现了之前的协同是错误的,后来要分开,这件事好做吗?肯定不容易,这里面涉及到了方方面面的利益,还有国内和国际的联动。”

我们碰了一下杯。

“大家总说联想爱折腾,你折腾一下看看?如果不是深思熟虑,第二天就散架了。虽然现在效果还没有完全体现出来,但我们已经把联想从一个单业务的公司(备注:指过去联想被视为一家个人电脑公司),变成了一个多业务的公司,而且找到了多业务公司的操作模式,包括了组织模式、考核激励模式等,这些我们都已摸索的很清楚了,这一定需要很多年的积累。”

“看企业啊,一定不能看一时。”他喝下最后一口啤酒。

一家多业务公司,找到自己的“专注力”,先放再收,并不容易。当前,联想集团已能更加清晰的描述自己现在的形象与未来愿景,接下来的挑战就是,如何在执行中验证战略的有效性。

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